走在城市商圈，曾经人头攒动的大型超市，如今大面积空置、贴满闭店清仓海报已成常态。
永辉、家乐福、沃尔玛等零售巨头集体收缩门店，行业迎来史无前例的关店浪潮。
这场关店潮，并非实体零售的彻底衰退，而是传统商超模式被新消费、新效率业态淘汰的结构性洗牌。
零售没有消亡，只是旧的经营逻辑彻底失效了。
逛不动了，点习惯了
最近去逛商超，你会发现一个明显的反差，货架上的商品依然琳琅满目，但推着购物车穿梭其间的人却寥寥无几。
这并非它们做错了什么，而是消费者的习惯早已发生了天翻地覆的改变。
曾几何时，逛超市是一种消遣，而非单纯的购买。
推着购物车从入口走到出口，途经家电区、服饰区、生鲜区、日用品区，一趟走下来差不多要一个多小时。
在这个过程中，你可能会摸一摸衣服的面料，看一看电视的画质，或者拿起一瓶酱油端详配料表，即便你本没打算买那瓶酱油，只是单纯想看看。那是一种充满感官体验和情感连接的“逛”。
反观现在，买酱油只需打开手机，搜索、选品、下单，整个过程不超过三分钟。你不再需要“逛”，只需要“点”。效率确实大幅提升了，但这个点击的动作背后，却剥离了所有的情感连接。
速度变快了，可问题也随之而来：当“逛”不再是购物的必选项，我们失去的不仅是一种购物方式，更失去了一个“去处”。以前周末无聊，去超市逛逛是顺理成章的事；现在周末没事，拿起手机刷了半天，却突然不知道该干嘛了。
小时候，去超市是一件极具仪式感的大事，重点往往不在于“买到了什么”，而在于“走完那一圈”的体验。如今，我们直接跳过了中间的漫步，一键直达下单环节。
那段被跳过的时光，似乎再也捡不回来了。你每天点外卖、网购时，只觉得是在做一件更方便的小事，殊不知自己正悄然改变着一个行业。等你回头望去，才惊觉自己已经很久没有走过那排熟悉的货架了。
消费者习惯的改变，直接体现在传统商超一言难尽的业绩上。
身陷低谷
据公开财报梳理，目前上市/挂牌的传统商超中，除永辉超市在全国各区域仍有较大体量外，其余多为区域性品牌。
但2025年，连永辉也未能扛住，全年实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；归母净利润亏损25.52亿元，较上年增亏10.87亿元。
营收端，已披露年报的商超中多数仍在下滑。永辉同比降20.82%、中百集团降20.21%、联华超市降9.9%、红旗连锁降5.61%、家家悦降1.64%。逆势增长的寥寥无几：步步高营收42.1亿元，同比增长22.71%，是少数实现两位数增长的企业；三江购物营收39.27亿元，微增1.33%。利润端的表现更为残酷。永辉超市以25.52亿元的亏损额居首，中百集团亏损9.57亿元紧随其后，联华超市亏损2.00亿元——三家亏损合计已超37亿元。尽管联华亏损同比收窄44.18%，但止住"出血"并不等于恢复"造血"。
值得一提的是，步步高2025年归母净利润1.13亿元，同比骤降90.69%，但这并非经营恶化，上年同期有28.79亿元重整收益垫高基数，扣除非经常性损益后净利为-1.63亿元，同比反而减亏83.34%。
换言之，"胖东来式"调改让步步高的主业开始回血，但离真正赚钱还有距离。
即便是实现盈利的企业，利润空间也极为有限。红旗连锁以4.81亿元位居盈利榜首，但同比下滑7.78%；家家悦净利2.01亿元，同比增长52.09%，主要靠费用压降和调改增效；三江购物净利1.87亿元，同比增长31.48%，但其中政府补助和资产处置收益合计占比超四成，扣非净利反而下滑11.09%。与之形成鲜明对比的是，国家统计局数据显示，2025年社会消费品零售总额达50.12万亿元，同比增长3.7%（除汽车外同比增长4.4%）。其中，限额以上超市零售额同比增长4.3%，全国网上零售额增长8.6%。这表明，消费端的需求依然在增长，钱只是流向了那些更高效、更契合当下习惯的渠道,只是不再流过那排传统货架了。
需求还在，但传统商超们，确实已经搞不定现在的消费者了。
货架没倒，活法变了
传统商超的破局之道，不在于把货架摆得更满，而在于重新回答一个根本问题：消费者为什么要走出家门，走进你的店？零售没有消亡，旧的逻辑失效了，新的路径正在被一批先行者蹚出来。
回过头看，传统商超衰败的真正病灶，不是电商太强，而是自己太旧，靠通道费吃差价的"二房东"模式、大而全却无差异的SKU、对顾客缺乏温度的服务，在效率与体验双双觉醒的新消费时代，注定被淘汰。
但同样是在这片红海里，一批先行者正在用截然不同的方式重新定义"人、货、场"的关系。
目前业内已跑通或正在验证的转型路径，大致可以分为四种方向：
第一种，是把"人"重新放回零售中心的极致服务模式，以胖东来为代表。
胖东来只开14家店，2025年全年销售额却做到235亿元，同比增长近39%；同期永辉超1000家门店却净亏损25.52亿元。这种反差的背后，是一套完全不同的底层逻辑：常规商品加价率严格控制，把盈利摆在明面上。但"胖改"不是万能解药，同样学胖东来，步步高和永辉交出了截然相反的答卷。步步高把门店从369家砍到21家，调改店全部盈利，店均日销从9万元飙到71万元；而永辉在全国铺开调改，却因规模庞大、一次性投入过高烧掉超12亿元，陷入漫长阵痛。胖东来模式真正可复制的，不是陈列整齐的货架，而是"善待员工—员工善待顾客—顾客用脚投票"的正向循环。能不能落地，取决于企业敢不敢动供应链、敢不敢分钱、敢不敢放弃规模执念。
第二种，是用"精选"对抗"大而全"的仓储会员制，以山姆、Costco为代表。这是过去几年增长最快的业态。山姆2025年全渠道销售额突破1400亿元，付费会员超1070万。它的打法很"笨"：全店只保留约4000个SKU，一款品类只留最优款，自有品牌贡献极高复购率。这种模式的本质，是用"会员费"锁定高净值客群，用"全球直采+极致精选"压低成本，让商家与消费者利益一致。但它对城市能级、供应链深度和中产密度要求极高，并非所有传统商超都能照搬。
大润发M会员店、Fudi等本土玩家正在试水，能否跑通仍是未知数。
第三种，是把"性价比"做到极致的硬折扣与自有品牌模式，以奥乐齐、盒马NB为代表。
奥乐齐以"零库存"策略和现金采购著称，约90%商品为自有品牌，在上海开出62家店后开始向华东其他城市拓展，成为百强连锁中增速最快的品牌。盒马NB、物美平价超市也在跟进。
这条路对供应链的精益化要求极高，香江百货通过取消进场费、裸价合作，把食品售价降20%、日化降30%，验证了"砍掉通道费"的可行性。但折扣业态的代价是品类丰富度不足，对价格敏感但需求多元的客群，吸引力相对有限。
第四种，是"线下造场，线上造流"的全渠道融合模式。
2025年，超七成连锁超市企业线上销售额实现提升，超三成线上增速超20%，线上引流贡献了约35%的新增客群。
山姆的"门店+云仓"模式让线上销售占比超50%；京东七鲜"仓店一体"实现线下门店与前置仓协同；永辉调改店接入名创优品供应链，做"快时尚+民生品"组合配送。这条路的关键，不是简单地开个线上店，而是把门店重新定义为"前置仓+体验场+流量入口"的三合一载体。
线下负责让人停下来、逛起来，线上负责把人拢回来、复购起来。天虹和永辉都在通过细化主题区和增加便民服务，试图让"逛"这件事重新变得有必要。
赢销力新消费组认为，没有一种路径能包打天下。胖东来学的是"人"，山姆学的是"货"，奥乐齐学的是"效率"，全渠道学的是"场"。对传统商超而言，真正的出路不是挑一个模板照抄，而是想清楚自己是谁？服务谁？凭什么让顾客走出家门？零售没有消亡，消亡的只是那种"占着好位置就能收租"的旧逻辑。
当消费者重新愿意为一瓶酱油走完那一圈货架，传统商超才算真正活过来。
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